Como identificar oportunidades para reduzir custos hospitalares

Controlar os custos hospitalares nunca foi tão desafiador. Nos últimos anos, hospitais brasileiros foram forçados a se reinventar para manter as portas abertas diante de desperdícios operacionais, sinistralidade elevada e gargalos na cadeia de suprimentos. 

E os números mostram esse cenário. Segundo o Índice de Variação de Custos Médico-Hospitalares (VCMH), acompanhado pelo Instituto de Estudos de Saúde Suplementar (IESS), os custos da assistência médica continuam crescendo em ritmo superior ao IPCA. Hospitais enfrentam despesas maiores com medicamentos, materiais, mão de obra e tecnologia, enquanto a pressão por qualidade e eficiência só aumenta. 

Com isso, economizar no setor hospitalar ganhou um novo significado que supera o corte cego de verbas. A pergunta que gestores hospitalares fazem hoje é outra: onde a operação está desperdiçando recursos? 

Em muitos casos, as perdas não aparecem em uma planilha de compras. Elas estão escondidas em processos pouco eficientes, retrabalho, glosas, estoques mal administrados, salas cirúrgicas ociosas ou internações prolongadas por questões administrativas. 

Por isso, hospitais que conseguem melhorar seus resultados financeiros costumam seguir um caminho diferente: antes de cortar investimentos, procuram identificar tudo aquilo que gera custos sem agregar valor ao atendimento. 

Neste artigo, você vai entender quais são os principais desperdícios na gestão hospitalar, como eles impactam os resultados da instituição e quais metodologias ajudam a enxergar essas oportunidades de melhoria.

Por que os custos hospitalares continuam aumentando no Brasil?

Para entender por que os custos hospitalares sobem tanto, é preciso primeiro entender uma diferença importante: a inflação geral da economia (medida pelo Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo), e a inflação que afeta os planos de saúde. Essa segunda, chamada de “inflação médica”, cresce em ritmo muito mais acelerado. 

No Brasil, quem mede essa inflação médica é o VCMH (Índice de Variação de Custos Médico-Hospitalares), calculado pelo IESS (Instituto de Estudos de Saúde Suplementar). 

Enquanto o IPCA olha para os preços de uma cesta de produtos e serviços consumidos pelas famílias, o VCMH calcula quanto cada beneficiário de plano de saúde custa, em média, para a operadora, levando em conta não só os preços, mas também quantas vezes as pessoas usam os serviços de saúde e o custo de novas tecnologias médicas. 

Em 2025, o VCMH ficou bem acima do IPCA, oscilando entre 12% e 15% ao ano nos períodos de doze meses analisados. Em 2024, esse índice tinha fechado em 14,5%. 

Por que isso acontece 

Esse crescimento não é um acidente estatístico, ele tem causas estruturais bem definidas: 

• Envelhecimento dos beneficiários: a idade média de quem tem plano de saúde subiu de 34 para 37 anos em dez anos. Hoje, 16% de todos os beneficiários têm 59 anos ou mais. Como pessoas mais velhas adoecem mais e ficam mais tempo internadas, isso pressiona os custos para cima. 

• Sinistralidade estabilizada em nível alto: as operadoras gastam, em média, 81,9% de tudo que arrecadam apenas para cobrir o atendimento aos beneficiários (é o que se chama de sinistralidade). Ou seja, mais de 4 em cada 5 reais que entram já saem para pagar consultas, exames e internações. 

O lado dos hospitais: mais ocupação, menos lucro 

Enquanto isso, os hospitais privados vivem uma situação contraditória. Segundo o Observatório Anahp (dados até o primeiro trimestre de 2026), a taxa de ocupação dos leitos está na maior da série histórica: 79,9%. Ou seja, os hospitais estão cheios como nunca. Mesmo assim, a margem EBITDA média (que mostra a rentabilidade operacional) caiu para 12,3%. 

Como pode um hospital lotado ganhar cada vez menos? Três fatores explicam isso: 

1. O modelo de pagamento por procedimento (fee-for-service), que remunera cada exame ou consulta isoladamente, sem incentivar eficiência. 

2. A judicialização — ou seja, processos na Justiça para garantir cobertura — que já consome até 10% do valor gasto com sinistros em algumas operadoras. 

3. As glosas, quando planos de saúde recusam pagar parte das contas hospitalares, retendo o dinheiro dos hospitais. 

Isso também afeta o fluxo de caixa: o prazo médio para os hospitais receberem o que é devido (PMR) chegou a 78,5 dias. Com esse atraso, muitos hospitais precisam recorrer a empréstimos só para bancar o dia a dia. 

Período	Consulta	Exames	Terapia	OPME/ Materiais	Internação	VCMH Total
mar/2021	-29,0%	-13,8%	7,7%	2,3%	3,9%	0,7%
jun/2021	-2,9%	20,8%	14,6%	23,3%	20,0%	18,2%
set/2021	13,7%	31,6%	17,3%	38,1%	29,3%	27,7%
dez/2021	22,8%	29,0%	13,5%	44,6%	24,4%	25,0%

O que são custos diretos e indiretos na gestão hospitalar? 

Custos diretos são os que dá para atribuir diretamente a um paciente específico. Eles se dividem em: 

• Médicos: honorários, medicamentos, diárias, taxa de sala, OPME (órteses, próteses e materiais especiais), exames e terapias. 

• Não médicos: alimentação especial e o tempo que a equipe dedica ao cuidado direto daquele paciente. 

Custos indiretos são os que mantêm o hospital funcionando, mas não podem ser ligados a um paciente específico, por isso precisam ser rateados (divididos proporcionalmente) entre todos os atendimentos. Entram aqui: depreciação de equipamentos, manutenção do prédio, contas de água e luz, tecnologia da informação, hotelaria, limpeza e a estrutura administrativa. 

Onde está concentrado o gasto 

Segundo levantamentos da Anahp (Associação Nacional de Hospitais Privados): 

• Pessoal é o maior peso: entre 34,12% e 36% das despesas totais do hospital, e esse número não inclui o corpo clínico terceirizado. 

• Medicamentos vêm em seguida, com 20,29% das despesas. 

• Materiais hospitalares representam 13,65%. 

• OPME sozinho já responde por 9,22% das despesas. 

Esses números mostram um ponto importante: como pessoal, medicamentos e materiais concentram a maior parte do gasto, qualquer ineficiência nessas áreas (compras mal negociadas, protocolos de uso de materiais frouxos, ou escalas de equipe mal dimensionadas) tem um efeito multiplicado no resultado final do hospital. 

Por que muitos hospitais estão adotando o TDABC

Durante muitos anos, hospitais calcularam seus custos utilizando critérios relativamente simples, como a quantidade de leitos ou a área ocupada por cada setor. 

O problema é que esses métodos não conseguem mostrar quanto cada atendimento realmente consome de recursos. Foi justamente para resolver essa limitação que surgiu o Custeio Baseado em Atividades (ABC), metodologia que distribui os custos de acordo com as atividades realizadas em vez de utilizar apenas critérios genéricos de rateio.  

Com o tempo, entretanto, percebeu-se que ainda havia espaço para evoluir. Hospitais precisavam de uma forma mais precisa de medir quanto tempo cada profissional, equipamento ou estrutura era efetivamente utilizado em cada atendimento. 

Foi assim que ganhou espaço o Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC). 

Na prática, o TDABC calcula dois fatores principais: 

• quanto custa disponibilizar determinado recurso por unidade de tempo;  

• quanto tempo esse recurso é utilizado durante uma atividade.  

Pode parecer um detalhe, mas essa mudança oferece uma visão muito mais fiel da operação. Imagine dois procedimentos semelhantes. Ambos utilizam os mesmos equipamentos e a mesma equipe. Porém, um deles leva 30 minutos a mais por causa de atrasos, retrabalho ou espera entre etapas. 

Em um modelo tradicional, provavelmente os dois procedimentos receberiam praticamente o mesmo custo. Já no TDABC, esse tempo adicional aparece claramente como um consumo maior de recursos. 

Além de tornar os custos mais transparentes, essa metodologia ajuda os gestores a responder perguntas importantes: 

• Quais processos estão consumindo mais tempo do que deveriam?  

• Onde existe capacidade ociosa?  

• Quais etapas podem ser automatizadas ou redesenhadas?  

• Quanto custa, de fato, cada procedimento realizado?  

Estudos realizados em hospitais brasileiros mostram que o TDABC consegue identificar diferenças importantes em relação aos métodos tradicionais de custeio, tornando a precificação dos serviços mais precisa e oferecendo uma base mais consistente para modelos de remuneração por pacote ou por valor entregue.  

Mais do que uma ferramenta financeira, o TDABC passou a ser utilizado como instrumento de gestão, permitindo que hospitais encontrem gargalos operacionais que antes passavam despercebidos. 

Quais são os desperdícios mais frequentes na gestão hospitalar? 

• Movimentações desnecessárias; 

• Retrabalho; 

• Estoques mal administrados; 

• Glosas. 

Movimentação desnecessária também gera custos 

Imagine um profissional de enfermagem interrompendo o atendimento porque precisa buscar um material que deveria estar disponível na unidade. Ou uma equipe aguardando o transporte de um paciente porque houve um desencontro de informações. São situações que fazem parte da rotina de muitos hospitais e que, isoladamente, parecem pequenas. Mas, quando acontecem dezenas de vezes ao longo do dia, representam horas de trabalho desperdiçadas. 

Além do impacto financeiro, essas interrupções reduzem o tempo disponível para o cuidado ao paciente e aumentam a sobrecarga das equipes. Estudos sobre Lean Healthcare mostram que reorganizar fluxos, padronizar a localização de materiais e revisar a logística interna pode reduzir significativamente deslocamentos desnecessários e tornar a operação muito mais eficiente.  

Retrabalho: quando um erro custa duas vezes 

Um procedimento cancelado na última hora, um exame que precisa ser repetido ou uma conta médica devolvida para correção têm algo em comum: todos exigem que o trabalho seja feito novamente. Esse é um dos desperdícios mais caros dentro de um hospital. 

Além do custo direto para refazer uma atividade, o retrabalho ocupa profissionais, atrasa outros atendimentos e pode prolongar a permanência do paciente. Na assistência, isso também está relacionado à segurança do paciente. Falhas de esterilização, erros de medicação, infecções relacionadas à assistência e readmissões evitáveis aumentam o consumo de recursos e impactam diretamente os indicadores financeiros da instituição.  

Por isso, reduzir o retrabalho não é apenas uma questão de produtividade. É também uma estratégia para melhorar a qualidade da assistência e controlar custos. 

Estoques mal administrados geram perdas silenciosas 

Quando se fala em desperdício de materiais, a primeira imagem costuma ser a de medicamentos vencidos. Mas esse é apenas um dos problemas. 

Um estoque maior do que o necessário aumenta o capital parado, exige mais espaço físico e eleva o risco de perdas por validade. Já um estoque insuficiente pode levar a compras emergenciais, que normalmente têm preços mais altos e comprometem o planejamento financeiro. 

Nas OPMEs (Órteses, Próteses e Materiais Especiais), os desafios são ainda maiores. Como são itens de alto valor, qualquer falha de rastreabilidade, divergência entre o material utilizado e o autorizado pela operadora ou erro de registro pode gerar prejuízos importantes para o hospital. Por isso, cada vez mais instituições investem em processos de rastreabilidade e integração entre estoque, centro cirúrgico e faturamento. 

Glosas: um desperdício que não aparece no estoque 

Nem todo desperdício acontece antes do atendimento ao paciente. Muitos deles aparecem somente depois que a conta é enviada para a operadora. As glosas continuam sendo um dos maiores desafios financeiros dos hospitais brasileiros porque representam uma receita que deveria entrar no caixa, mas acaba sendo retida por erros administrativos, divergências contratuais ou falhas na documentação. 

Boa parte dessas ocorrências poderia ser evitada. Segundo levantamentos do setor, aproximadamente 68% das glosas têm origem administrativa, relacionadas a problemas como valores incorretos, ausência de autorização, falhas cadastrais ou inconsistências no faturamento.  

Isso mostra que reduzir glosas não depende apenas da equipe de faturamento. É um trabalho que envolve toda a operação, desde o cadastro do paciente até a documentação clínica, o registro dos materiais utilizados e a conferência das informações antes do envio da conta. 

Soluções que automatizam etapas do ciclo de receita ajudam a diminuir erros manuais, acelerar o faturamento e aumentar a previsibilidade financeira da instituição. 

Como identificar gargalos operacionais na gestão hospitalar 

Identificar desperdícios nem sempre é simples. Muitas vezes, eles fazem parte da rotina há tanto tempo que passam a ser vistos como algo normal.  

Um paciente que espera horas pela alta, uma sala cirúrgica parada entre procedimentos ou uma equipe que precisa conferir manualmente as mesmas informações várias vezes podem parecer situações inevitáveis, quando na verdade revelam oportunidades claras de melhoria. 

É justamente por isso que hospitais vêm adotando metodologias que permitem enxergar a operação de forma mais estruturada. Não só para apontar onde há desperdício, mas também porque essas ferramentas ajudam a entender por que ele acontece e quais mudanças realmente fazem diferença.

Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) 

O Mapeamento do Fluxo de Valor, conhecido pela sigla MFV, é uma das ferramentas mais utilizadas dentro da filosofia Lean Healthcare. 

Seu objetivo é bastante simples: visualizar todas as etapas pelas quais o paciente passa, desde a entrada no hospital até a alta. 

Ao fazer esse mapeamento, a equipe consegue responder perguntas como: 

• Onde estão os maiores tempos de espera?  

• Quais etapas agregam valor ao paciente?  

• Em quais pontos existem retrabalho ou atividades desnecessárias?  

• Onde ocorrem gargalos entre diferentes setores?  

Esse diagnóstico permite priorizar melhorias com base em dados, em vez de decisões tomadas apenas pela percepção das equipes. Depois de identificar os principais gargalos, o hospital pode utilizar métodos de melhoria contínua, como PDCA e DMAIC, para acompanhar os resultados das mudanças implementadas.

DRG: comparando pacientes com perfis semelhantes 

Outro recurso que vem ganhando espaço na gestão hospitalar é o DRG (Diagnosis-Related Groups), ou Grupos de Diagnósticos Relacionados. 

Na prática, essa metodologia reúne pacientes com características clínicas semelhantes para comparar o consumo de recursos durante a internação. 

Isso permite responder perguntas importantes, como: 

• Um determinado procedimento está levando mais tempo que a média?  

• O tempo de internação está acima do esperado?  

• O consumo de materiais está compatível com hospitais de perfil semelhante?  

• Existem variações entre equipes que merecem investigação?  

Essas comparações ajudam os gestores a identificar oportunidades de melhoria sem comprometer a qualidade da assistência. 

No Brasil, plataformas como o DRG Brasil mostram que parte significativa das diárias hospitalares poderia ser evitada com processos mais eficientes e protocolos assistenciais mais bem padronizados.  

Mais do que medir desempenho, o DRG permite entender onde a operação está consumindo mais recursos do que deveria. 

Rastreabilidade e integração de sistemas

A tecnologia também tem um papel importante na redução de desperdícios. Quando materiais de alto valor, como OPMEs, não possuem rastreabilidade adequada, aumenta o risco de perdas, divergências entre estoque e faturamento e até problemas durante auditorias. 

Por isso, muitos hospitais passaram a investir em tecnologias como RFID e QR Code para acompanhar o ciclo completo desses materiais, desde o recebimento até sua utilização no paciente.  

Além de aumentar a segurança das informações, esse tipo de rastreamento facilita o controle de estoque, reduz perdas por vencimento e diminui erros no faturamento. 

Outro ponto importante é a integração entre os sistemas utilizados pelo hospital. 

Quando prontuário eletrônico, ERP, estoque, centro cirúrgico e faturamento compartilham informações automaticamente, a necessidade de lançamentos manuais diminui, reduzindo retrabalho e aumentando a confiabilidade dos dados. 

Indicadores hospitalares que ajudam a controlar custos

Controlar custos sem acompanhar indicadores é como dirigir olhando apenas pelo retrovisor. 

Os números não servem apenas para medir resultados financeiros. Eles ajudam a identificar problemas antes que eles afetem o caixa do hospital. 

Entre os principais indicadores estão: 

Tempo Médio de Permanência (TMP) 

O Tempo Médio de Permanência mostra quantos dias, em média, um paciente permanece internado. 

Quando esse indicador aumenta sem justificativa clínica, pode sinalizar atrasos em exames, dificuldades na alta, gargalos administrativos ou falhas na coordenação do cuidado. 

Além de elevar os custos, permanências prolongadas reduzem a disponibilidade de leitos e limitam a capacidade de atendimento da instituição.  

Taxa de ocupação e giro de leitos 

Uma taxa de ocupação muito baixa indica que parte da estrutura do hospital está ociosa. 

Por outro lado, índices muito elevados podem gerar sobrecarga das equipes, aumentar o risco de infecções e dificultar o fluxo de pacientes. 

O ideal é acompanhar esse indicador junto ao giro de leitos, avaliando se a instituição consegue manter uma ocupação saudável sem comprometer a eficiência operacional.  

Custo por paciente 

Esse indicador mostra quanto o hospital gasta, em média, para atender cada paciente ou cada internação. 

Seu principal benefício não é apenas acompanhar valores ao longo do tempo, mas identificar variações inesperadas. 

Se o custo aumenta enquanto o perfil dos pacientes permanece semelhante, pode haver desperdícios relacionados ao consumo de materiais, permanência prolongada, retrabalho ou processos ineficientes.  

Taxa de glosas 

Poucos indicadores mostram tão claramente o impacto das falhas administrativas quanto a taxa de glosas. 

Quando esse índice permanece elevado, vale investigar problemas como: 

• erros de cadastro;  

• falhas na documentação clínica;  

• ausência de autorizações;  

• divergências contratuais;  

• inconsistências no faturamento.  

Quanto antes essas situações forem identificadas, menor será a perda de receita para o hospital.  

Margem operacional 

A margem operacional reúne praticamente todos os reflexos da eficiência hospitalar. 

Ela mostra se o crescimento da receita está sendo suficiente para acompanhar o aumento dos custos. 

Por isso, esse indicador costuma ser analisado em conjunto com ocupação, permanência média, glosas e produtividade das equipes, oferecendo uma visão mais completa da sustentabilidade financeira da instituição. 

Boas práticas para reduzir custos hospitalares  

Não existe uma única iniciativa capaz de resolver todos os desafios relacionados aos custos hospitalares. Os melhores resultados normalmente aparecem quando diferentes estratégias são combinadas e fazem parte da rotina da instituição. 

Padronizar processos 

Quanto menor a variação entre equipes e setores, menores tendem a ser os desperdícios. 

Protocolos clínicos, fluxos bem definidos e processos padronizados ajudam a reduzir retrabalho, melhorar a previsibilidade da operação e aumentar a segurança do paciente.  

Utilizar metodologias de melhoria contínua 

Ferramentas como Lean Healthcare, 5S, Kanban e ciclos de melhoria contínua ajudam hospitais a revisar processos de forma sistemática. 

O objetivo não é apenas reduzir custos, mas eliminar atividades que não agregam valor ao paciente, diminuindo esperas, deslocamentos desnecessários e gargalos operacionais.  

Integrar informações 

Uma operação fragmentada exige retrabalho. Quando estoque, compras, faturamento, centro cirúrgico e prontuário eletrônico funcionam de maneira integrada, a instituição ganha mais visibilidade sobre seus processos e reduz erros causados por lançamentos manuais ou informações desencontradas.  

Usar dados para tomar decisões 

A gestão de custos deixou de ser uma atividade restrita ao departamento financeiro. 

Hoje, hospitais que conseguem melhorar seus resultados utilizam indicadores para acompanhar toda a operação, identificando rapidamente onde surgem desperdícios e quais ações realmente geram impacto. 

Conclusão 

Controlar custos hospitalares vai muito além de negociar preços ou reduzir despesas. Em muitos casos, as maiores oportunidades de economia estão em processos que passam despercebidos no dia a dia: uma glosa evitável, um material sem rastreabilidade, um estoque acima do necessário ou um gargalo que prolonga a permanência do paciente. 

Quando esses pontos deixam de ser analisados de forma isolada e passam a fazer parte de uma estratégia integrada, fica mais fácil identificar desperdícios, corrigir falhas e tomar decisões baseadas em dados. O resultado é uma operação mais eficiente, com ganhos que refletem tanto na sustentabilidade financeira quanto na qualidade da assistência. 

É por isso que cada vez mais hospitais investem em plataformas capazes de conectar suprimentos, operação clínica e ciclo de receita em um único ambiente. Com as informações integradas, o desperdício deixa de ser invisível e passa a ser identificado com rapidez, permitindo ações antes que ele comprometa os resultados da instituição. 

Se a sua organização busca uma forma de conectar essas áreas e ter mais controle sobre custos, estoques, faturamento e indicadores, vale conhecer o ecossistema Bionexo 360º e entender como essa integração pode funcionar na prática.